Målstyrning har blivit aktuellt i dagens utbildnings-Sverige. Kan det fungera för utbildning och forskning som är komplexa verksamheter med många olika mål? "Om det skall vara någon rimlig mening med att åstadkomma bättre företagsstyrning, så måste detta även innebära att man styr så att resultaten som uppnås blir bättre ur de högsta målens synpunkt och ej blott enligt traditionella produktivitetsschabloner, som på sin höjd kan motsvara någon bråkdel av den totala, högsta målstrukturen." Så skriver Sveriges förste professor i Informationsbehandling, Börje Langefors, i inledningen till sin bok "System för företagsstyrning". Han har arbetat med frågan om mål i flera olika sammanhang, dels under sin tid vid SAAB och dels vid universitetet där målbegreppet kom att spela en central roll i arbetet med "administrativa informationssystem". I denna text beskriver han bakgrunden till utvecklingen av målstyrning och visar hur det i de flesta organisationer finns flera olika mål. Studiet av "multimål-situationer" är därför en viktig del av operationsanalys.
Svenska matematikersamfundet började under 1950-talet söka efter företag, som var villiga att lämna uppgifter för försök att industriellt utnyttja operationsanalysen. Vid nästan alla operationsanalytiska tillämpningar handlar det om att optimalt tillgodose en målfunktion. Tanken är att om bara uppdragsgivaren kan ange sitt mål så kan sedan metoden ange den optimala lösningen.
Uppdragsgivaren kan på så sätt, genom målformuleringen, styra beslutet, utan att behöva förstå metoden i dess detaljer. Operationsanalysen blev därigenom också ett mönster för delegering. Delegering var något, som jag ofta kom att sakna under min tid på SAAB.
Hållfasthetsberäkningarna resulterar i en förteckning över materialpåkänningarna i olika delar av flygplansstrukturen. Mot bakgrund av denna information fattar konstruktören beslut om att ändra materialets fördelning. En balk kanske skall göras starkare och några andra klenare, för att flygplanet skall kunna tåla större belastning eller klara samma belastning med mindre vikt.
Det framstod som möjligt att göra datorprogram, som systematiskt gjorde en serie förutbestämda typer av omfördelning av material. För varje ny fördelning skulle då materialpåkänningarna och vikten beräknas. Efter varje sådan modifiering skulle datorn (programmet) beräkna det resulterande värdet på kvaliteten. Det gällde att söka det bästa värdet. Vid denna punkt blev det klart att man måste kunna definiera ett kvalitetsmått. Det verkade naturligt att tänka sig ett mått av typen minsta vikt vid en förutbestämd högsta tillåtna material-påkänning. Detta blir då ett mål som konstruktören skall söka uppnå.
Nu började svårigheterna. Fördelningen av materialpåkänningarna varierar vid olika flygsituationer. Vid en flygsituation blir en viss del av planet mest ansträngd, vid ett annat tillstånd en annan del. Detta medför då att den bästa materialfördelningen blir olika vid olika "flygfall". Här mötte vi nu inte bara problemet att definiera ett mål att uppfylla eller närma sig till, det blev frågan om flera sådana mål att (maximalt) uppfylla i en och samma konstruktion, ett mål för varje flygfall. Det var uppenbart att detta inte var möjligt. Istället måste man fråga sig om man kunde bestämma en bästa möjliga kompromiss mellan de olika flygfallen. Vi hade alltså kommit fram till en "multimål-situation", även i ett relativt renodlat tekniskt problem. Detta var något, som operationsanalysen helt tycktes ha blundat för, och som blir mycket mer påtagligt i samband med styrning av organisationer.
Med effectiveness i betydelsen att göra de rätta sakerna, uppstår frågan om vad som är de rätta sakerna. Drucker hade ett klart svar på den frågan. Man är effektiv om man uppfyller målen. Men viktiga analytiska såväl, som praktiska frågor uppstår, när man vill gå närmare in på dessa begreppsbildningar: att uppfylla målen är inte att göra de rätta sakerna om man inte gjort säkert att målen är de rätta och vidare; om man inte helt uppfyller alla målen, vad är då effektiviteten? Om av två alternativa sätt att lösa en uppgift, den ena fyller ett av målen medan det andra uppfyller ett annat, vilket har då högst grad av måluppfyllelse?
När jag tillträdde professuren i "Administrativa Informationssystem" bedömde jag att en central uppgift för forskningen om informationssystem för företag borde vara att nå kunskap om hur informationssystem kan medföra bättre fungerande och bättre ledda organisationer. Då uppstod behovet att ange hur man skulle kunna mäta hur effektiviteten av organisationen förändras genom användandet av ett informationssystem. Detta var ju nödvändigt om man ville utveckla metoder för att göra goda informationssystem. Därför behövdes det skärpta effektivitetsbegreppet.
Arbetet med optimeringsteorier hade gett antydan om att med mera datorkraft och kraftfullare matematiska metoder - båda rimliga framtidsförväntningar - skulle det kanske tom bli möjligt att uveckla informationssystem, vilka kunde styra företagen optimalt. Det blev då en naturlig första etapp i forskningen, att pröva huruvida detta vore ett realistiskt perspektiv. Om så ej vore fallet vore det också värdefullt att bevisa det, för att undvika omöjliga forskningsinsatser.
Det visade sig förvånande snabbt att tanken på totaloptimering var fullständigt orealistisk, oavsett hur stora framsteg datortekniken skulle komma att göra. Det fanns åtminstone tre olika skäl till detta, vart och ett tillräckligt: 1. företag har flera mål, som dessutom är odefinierade, i början. 2. det finns inte och kan inte finnas tillräcklig kunskap om företag för att med säkerhet förutse vad som blir effekten av en styråtgärd, och 3. det går inte, även med aldrig så kraftfulla datorer, att få tillgång till all den information, som skulle behövas - och få den i tid. Det är alltså omöjligt att totaloptimera ett företag.
Det är egentligen ganska lätt att inse att företags beslut kan inrymma flera olika mål och att dessa inte kan bestämmas på objektiv, vetenskaplig väg, utan måste grundas på bedömningar och beslut. Några av de mest typiska företagsekonomiska besluten har att göra med investeringar: att avstå något nu, för att få ut något av framtiden. När man talar om största möjliga vinst måste man därför alltid ta ställning till hur mycket man skall minska vinstuttaget idag, för att också kunna få vinster nästa år och nästa igen. Och ändå brukar det påstås att företagen har inget annat mål än att maximera vinsten. En diskussion, som jag för många år sedan hade med en holländsk professor, tidigare teknisk direktör vid Philips, kan belysa föreställningarna om företagens vinstmål. Jag berättade för honom om mitt intresse för multimålsproblemet och att detta innebar att man inte kunde veta vilket, som var företagets högsta mål. Hans reaktion var att detta inte var något problem; företag hade ju enbart målet att ge största möjliga vinst. På min retoriska fråga: "varför skall företag ge största möjliga vinst gjorde han en min, som tydligt visade att det var en dum fråga. Motvilligt gav han dock ett svar:" t.ex. för att överleva." - "Men då är ju överlevnad ett mål, som är överordnat vinstmålet, invände jag." " Och varför måste företaget överleva"? - Det blev mycket tydligt att detta var en otroligt dum fråga. Det kom dock ett svar: "T.ex. för att kunna ge arbete åt folk". - "Så nu har vi alltså kommit till att arbete är överordnat både överlevnadsmål och vinstmål". - Nu stod han inte ut längre utan reste sig och gick sin väg, med en vredgad min. Vi kom alltså inte fram till vilket, som skulle kunna vara företagets högsta mål.
I boken "System för Företagsstyrning" undersökte jag olika tänkbara alternativ för entydiga högsta mål, vilka hade angivits i den litteratur, som jag studerade. Ett av dessa var minsta möjliga kostnad. Det var dock rätt lätt att visa att detta inte var en framkomlig väg. Detta kan illustreras av en dispyt, som jag blev indragen i vid en konferens i Genève, om "Computers in Management". Jag hade föreläst om problemen med multimål, varvid jag börjat med att påpeka att mitt syfte inte var att visa att företag måste ha flera mål. Detta var väl etablerat i litteraturen och jag sade mig utgå ifrån att detta var känt. Trots det visade jag med det enkla investeringsexemplet, att man lätt kunde inse detta om man inte tidigare kände till det.
Efter mig föreläste en ingenjör från England om produktionsstyrning vid den engelske partnern i Concorde - projektet. "Vi har bara ett enda mål, att styra efter, professor Langefors, det är att minimera kostnaden". Min replik var då att isåfall fanns det en enkel lösning: att lägga ned projektet. Detta blev en mera dramatisk invändning än jag tänkt mig. Concorde projektet var ju mycket omdebatterat i den internationella pressen. Mannen fick tårar i ögonen och gav en vemodig replik. Tekniskt sett vore förstås invändningen på min replik att kostnadsminimeringen gällde under iakttagandet av vissa "bi-villkor". Men poängen var att då skulle dessa sidovillkor vara bland de högsta målen, och så är vi tillbaka till multimålsproblematiken.
På senare tid har företagsledare börjat att ersätta talet om största möjliga vinst med "uthållig lönsamhet". Detta framhäver problemet med framtidsperspektivet och är såtillvida en förbättring, men det gör ju inte något konkret åt problemet med att väga nutid mot framtid och detta framstår fortfarande som ett problem om bedömningar och värderingar. Det går inte att undvika multimålproblemet med nya ord.
Multimål var ett besvärande problem. Det innebar ju både att man inte längre kunde veta vilka mål ett givet företag hade (eller borde ha) och att man inte kunde mäta effektiviteten och därför inte heller kunde bestämma optimala beslut. Som jag redan berättat, förekom det tom i ganska väldefinierade tekniska konstruktionsproblem, att konstruktören hade att hantera flera olika mål.
Om man fattar beslut om målen, utan att ha analyserat situationen i alla de olika aspekterna, innebär det tydligen att man söker lösa ett ytterst komplicerat problem på en gång, med enbart hjälp av bedömning. Man har naturligtvis inte rätt att vänta sig att resultatet blir bra. Tyvärr är det ofta ändå så det går till, även i mycket viktiga beslut, tex om rikspolitiken. Ofta refererar politikerna till detta som en fråga om "värderingar", medan det rör sig om en sammanblandning av värderingar och gissningar om vilka åtgärder, som bäst kan leda till uppfyllande av värderingarna. Det är inte underligt att ekonomisk forskning i USA funnit att politiska beslut ofta lett till resultat, som blev de motsatta mot dem man tänkt sig.
För en metodforskare är det naturligt att vänta sig att man skulle få mycket bättre målsättning, om man tar ett analyserande grepp. Detta visar sig också ge anvisning om hur olika aktörer kan bäst utföra olika delar av målsättningsprocessen. Ett bidrag till ett visst önskemål är vanligen mera värt, för intressenterna, än ett lika stort bidrag till ett annat önskemål. De olika önskemålen måste alltså tillmätas olika vikt. Om man kunde ange vikten eller värdet av varje önskemål, så skulle den viktade summan av bidragen från de olika målen, framstå, såsom ett enhetligt totalmål. Det är omöjligheten att bestämma vikterna på objektiv väg, som gör att multimålsituationen är ofrånkomlig.
En del av målsättningsprocessen är av en karaktär för vilken det ofta kan finnas specialister vilka bättre än brukarna kan definiera vad, som kan göras och vilka effekter, som kan väntas av olika åtgärder. Ingen annan än brukarna (i vidaste mening) har däremot en reell möjlighet att fastställa vilka önskemål, som skall tillgodoses. Det är också bara dessa, som kan bedöma vilken vikt, som skall tillmätas de olika önskemålen.
Börje Langefors är professor emeritus i "Informationsbehandling,
särskilt adminsitrativ databehandling". Han
ledde under 1950-talet som ingenjör vid SAAB
utvecklingen av datorn SARA. 1963 blev han docent i byggnadsstatik vid
Chalmers på arbeten om finita elementmetoder.
Han är ekonomie hedersdoktor vid Lunds universitet 1975, filosofie
hedersdoktor vid Göteborgs universitet 1987 och teknologie
hedersdoktor vid KTH 1989. 1999 tilldelades han "LEO AWARD for
Lifetime Exceptional Achievement in Information Systems".
Hans publikationer omfattar många olika områden, t.ex.
|