Målstyrning, operationsanalys och multimål

Målstyrning har blivit aktuellt i dagens utbildnings-Sverige. Kan det fungera för utbildning och forskning som är komplexa verksamheter med många olika mål? "Om det skall vara någon rimlig mening med att åstadkomma bättre företagsstyrning, så måste detta även innebära att man styr så att resultaten som uppnås blir bättre ur de högsta målens synpunkt och ej blott enligt traditionella produktivitetsschabloner, som på sin höjd kan motsvara någon bråkdel av den totala, högsta målstrukturen." Så skriver Sveriges förste professor i Informationsbehandling, Börje Langefors, i inledningen till sin bok "System för företagsstyrning". Han har arbetat med frågan om mål i flera olika sammanhang, dels under sin tid vid SAAB och dels vid universitetet där målbegreppet kom att spela en central roll i arbetet med "administrativa informationssystem". I denna text beskriver han bakgrunden till utvecklingen av målstyrning och visar hur det i de flesta organisationer finns flera olika mål. Studiet av "multimål-situationer" är därför en viktig del av operationsanalys.

Målens betydelse

Mål är viktiga i många olika situationer. När man skall styra måste man ha gjort klart vilket mål man skall styra mot. När man skall fatta beslut, måste man veta vart man syftar; mot vilket mål man strävar. För att motivera människor att anstränga sig, måste man göra klart för dem vad målet är och för att värdera kvalitet måste man ställa egenskaper i förhållande till mål. Det är förvånande att människor ofta är ovetande om målens betydelse och oklara om vad, som menas med mål, fastän mål är av utslagsgivande betydelse i många olika sammanhang. Det förekommer inte sällan att man förnekar att ledare eller organisationer alls har några mål. Detta gäller inte bara vid samtal, utan även i litteraturen.

Beslutsteori, optimering och målfunktioner

Under andra världskriget anlitades vetenskapsmän och matematiker i planering och operationer, för att söka finna effektiva eller optimala lösningar på olika militära, operativa problem. Det framkom på detta sätt ett antal problemtyper, av ganska allmän karaktär, för vilka metoder för att finna optimala lösningar kunde utvecklas. Detta verksamhetsområde kom att kallas "operationsanalys".

Svenska matematikersamfundet började under 1950-talet söka efter företag, som var villiga att lämna uppgifter för försök att industriellt utnyttja operationsanalysen. Vid nästan alla operationsanalytiska tillämpningar handlar det om att optimalt tillgodose en målfunktion. Tanken är att om bara uppdragsgivaren kan ange sitt mål så kan sedan metoden ange den optimala lösningen.

Uppdragsgivaren kan på så sätt, genom målformuleringen, styra beslutet, utan att behöva förstå metoden i dess detaljer. Operationsanalysen blev därigenom också ett mönster för delegering. Delegering var något, som jag ofta kom att sakna under min tid på SAAB.

Målbegreppet vid tekniskt konstruktionsarbete.
Vid ett tillfälle, under min tid vid SAAB, kom målbegreppet att ytterst handgripligt presentera sig för oss, i samband med teknisk konstruktion. Vi hade gjort stora framsteg med automatisering av hållfasthetsberäkningar för flygplan och började att fundera över vad, som skulle vara det mest angelägna nästa framsteget. Man borde nu kunna ta ett steg mot att automatisera konstruktionsabetet.

Hållfasthetsberäkningarna resulterar i en förteckning över materialpåkänningarna i olika delar av flygplansstrukturen. Mot bakgrund av denna information fattar konstruktören beslut om att ändra materialets fördelning. En balk kanske skall göras starkare och några andra klenare, för att flygplanet skall kunna tåla större belastning eller klara samma belastning med mindre vikt.

Det framstod som möjligt att göra datorprogram, som systematiskt gjorde en serie förutbestämda typer av omfördelning av material. För varje ny fördelning skulle då materialpåkänningarna och vikten beräknas. Efter varje sådan modifiering skulle datorn (programmet) beräkna det resulterande värdet på kvaliteten. Det gällde att söka det bästa värdet. Vid denna punkt blev det klart att man måste kunna definiera ett kvalitetsmått. Det verkade naturligt att tänka sig ett mått av typen minsta vikt vid en förutbestämd högsta tillåtna material-påkänning. Detta blir då ett mål som konstruktören skall söka uppnå.

Nu började svårigheterna. Fördelningen av materialpåkänningarna varierar vid olika flygsituationer. Vid en flygsituation blir en viss del av planet mest ansträngd, vid ett annat tillstånd en annan del. Detta medför då att den bästa materialfördelningen blir olika vid olika "flygfall". Här mötte vi nu inte bara problemet att definiera ett mål att uppfylla eller närma sig till, det blev frågan om flera sådana mål att (maximalt) uppfylla i en och samma konstruktion, ett mål för varje flygfall. Det var uppenbart att detta inte var möjligt. Istället måste man fråga sig om man kunde bestämma en bästa möjliga kompromiss mellan de olika flygfallen. Vi hade alltså kommit fram till en "multimål-situation", även i ett relativt renodlat tekniskt problem. Detta var något, som operationsanalysen helt tycktes ha blundat för, och som blir mycket mer påtagligt i samband med styrning av organisationer.

Administrativa informationssystem och mål.

Företagsledning och administration har till uppgift att få företaget eller organisationen att fungera effektivt. För att förstå vad detta innebär måste man klargöra vad man menar med effektivitet. Företagsfilosofen Peter Drucker påpekade att det engelska ordet efficiency behöver kompletteras med ett annat begrepp: effectiveness, som skulle utgöra en värdering av i vilken utsträckning man gör de rätta sakerna: "An effective executive is a man who gets the right things done". Efficiency har istället att göra med output i förhållande till input.

Med effectiveness i betydelsen att göra de rätta sakerna, uppstår frågan om vad som är de rätta sakerna. Drucker hade ett klart svar på den frågan. Man är effektiv om man uppfyller målen. Men viktiga analytiska såväl, som praktiska frågor uppstår, när man vill gå närmare in på dessa begreppsbildningar: att uppfylla målen är inte att göra de rätta sakerna om man inte gjort säkert att målen är de rätta och vidare; om man inte helt uppfyller alla målen, vad är då effektiviteten? Om av två alternativa sätt att lösa en uppgift, den ena fyller ett av målen medan det andra uppfyller ett annat, vilket har då högst grad av måluppfyllelse?

När jag tillträdde professuren i "Administrativa Informationssystem" bedömde jag att en central uppgift för forskningen om informationssystem för företag borde vara att nå kunskap om hur informationssystem kan medföra bättre fungerande och bättre ledda organisationer. Då uppstod behovet att ange hur man skulle kunna mäta hur effektiviteten av organisationen förändras genom användandet av ett informationssystem. Detta var ju nödvändigt om man ville utveckla metoder för att göra goda informationssystem. Därför behövdes det skärpta effektivitetsbegreppet.

Informationssystem för Styrning.

Arbetet med optimeringsteorier hade gett antydan om att med mera datorkraft och kraftfullare matematiska metoder - båda rimliga framtidsförväntningar - skulle det kanske tom bli möjligt att uveckla informationssystem, vilka kunde styra företagen optimalt. Det blev då en naturlig första etapp i forskningen, att pröva huruvida detta vore ett realistiskt perspektiv. Om så ej vore fallet vore det också värdefullt att bevisa det, för att undvika omöjliga forskningsinsatser.

Det visade sig förvånande snabbt att tanken på totaloptimering var fullständigt orealistisk, oavsett hur stora framsteg datortekniken skulle komma att göra. Det fanns åtminstone tre olika skäl till detta, vart och ett tillräckligt: 1. företag har flera mål, som dessutom är odefinierade, i början. 2. det finns inte och kan inte finnas tillräcklig kunskap om företag för att med säkerhet förutse vad som blir effekten av en styråtgärd, och 3. det går inte, även med aldrig så kraftfulla datorer, att få tillgång till all den information, som skulle behövas - och få den i tid. Det är alltså omöjligt att totaloptimera ett företag.

Organisationer har flera mål.

Det är en vanlig föreställning att företag har ett enda mål: att åstadkomma största möjliga vinst. Inte bara allmänheten, utan också företagsledare och nationalekonomer brukar ha detta som en utgångspunkt. Vid den tid, då jag började studera problemet företags mål började det förekomma argument i den tongivande företagsekonomiska litteraturen, som framhöll att företag har flera mål. Detta är besvärande på flera sätt: det blir inte längre möjligt att på vetenskapliga, logiska grunder bestämma vilka mål, som är de högsta och man kan därför inte heller ange en teoretiskt bästa målstruktur. Det blir en fråga för bedömning och förhandlingar att bestämma de högsta målen och deras inbördes vikter.

Det är egentligen ganska lätt att inse att företags beslut kan inrymma flera olika mål och att dessa inte kan bestämmas på objektiv, vetenskaplig väg, utan måste grundas på bedömningar och beslut. Några av de mest typiska företagsekonomiska besluten har att göra med investeringar: att avstå något nu, för att få ut något av framtiden. När man talar om största möjliga vinst måste man därför alltid ta ställning till hur mycket man skall minska vinstuttaget idag, för att också kunna få vinster nästa år och nästa igen. Och ändå brukar det påstås att företagen har inget annat mål än att maximera vinsten. En diskussion, som jag för många år sedan hade med en holländsk professor, tidigare teknisk direktör vid Philips, kan belysa föreställningarna om företagens vinstmål. Jag berättade för honom om mitt intresse för multimålsproblemet och att detta innebar att man inte kunde veta vilket, som var företagets högsta mål. Hans reaktion var att detta inte var något problem; företag hade ju enbart målet att ge största möjliga vinst. På min retoriska fråga: "varför skall företag ge största möjliga vinst gjorde han en min, som tydligt visade att det var en dum fråga. Motvilligt gav han dock ett svar:" t.ex. för att överleva." - "Men då är ju överlevnad ett mål, som är överordnat vinstmålet, invände jag." " Och varför måste företaget överleva"? - Det blev mycket tydligt att detta var en otroligt dum fråga. Det kom dock ett svar: "T.ex. för att kunna ge arbete åt folk". - "Så nu har vi alltså kommit till att arbete är överordnat både överlevnadsmål och vinstmål". - Nu stod han inte ut längre utan reste sig och gick sin väg, med en vredgad min. Vi kom alltså inte fram till vilket, som skulle kunna vara företagets högsta mål.

I boken "System för Företagsstyrning" undersökte jag olika tänkbara alternativ för entydiga högsta mål, vilka hade angivits i den litteratur, som jag studerade. Ett av dessa var minsta möjliga kostnad. Det var dock rätt lätt att visa att detta inte var en framkomlig väg. Detta kan illustreras av en dispyt, som jag blev indragen i vid en konferens i Genève, om "Computers in Management". Jag hade föreläst om problemen med multimål, varvid jag börjat med att påpeka att mitt syfte inte var att visa att företag måste ha flera mål. Detta var väl etablerat i litteraturen och jag sade mig utgå ifrån att detta var känt. Trots det visade jag med det enkla investeringsexemplet, att man lätt kunde inse detta om man inte tidigare kände till det.

Efter mig föreläste en ingenjör från England om produktionsstyrning vid den engelske partnern i Concorde - projektet. "Vi har bara ett enda mål, att styra efter, professor Langefors, det är att minimera kostnaden". Min replik var då att isåfall fanns det en enkel lösning: att lägga ned projektet. Detta blev en mera dramatisk invändning än jag tänkt mig. Concorde projektet var ju mycket omdebatterat i den internationella pressen. Mannen fick tårar i ögonen och gav en vemodig replik. Tekniskt sett vore förstås invändningen på min replik att kostnadsminimeringen gällde under iakttagandet av vissa "bi-villkor". Men poängen var att då skulle dessa sidovillkor vara bland de högsta målen, och så är vi tillbaka till multimålsproblematiken.

På senare tid har företagsledare börjat att ersätta talet om största möjliga vinst med "uthållig lönsamhet". Detta framhäver problemet med framtidsperspektivet och är såtillvida en förbättring, men det gör ju inte något konkret åt problemet med att väga nutid mot framtid och detta framstår fortfarande som ett problem om bedömningar och värderingar. Det går inte att undvika multimålproblemet med nya ord.

Multimål var ett besvärande problem. Det innebar ju både att man inte längre kunde veta vilka mål ett givet företag hade (eller borde ha) och att man inte kunde mäta effektiviteten och därför inte heller kunde bestämma optimala beslut. Som jag redan berättat, förekom det tom i ganska väldefinierade tekniska konstruktionsproblem, att konstruktören hade att hantera flera olika mål. 

Ultimära mål, önskemål och värderingar.

Effektivitet som måluppfyllelse innebär att man bara gör de rätta sakerna om målen är de rätta. Mål kan förekomma på olika nivåer. Om tex en bestämd marknadsandel på en viss produkt, anges som ett operativt mål, så är det sannolikt att detta sker för att man bedömer att man därigenom skall uppnå en bättre vinst. Om så är fallet så är ju vinstmålet överordnat marknadsandelsmålet. Det framstår nu som tänkbart att flera olika operativa mål skulle ha ett enda ultimärt mål. Då skulle ju problemet med multimålen ha fått en effektiv lösning; man skulle ju då på samma gång ha löst problemet med att bestämma effectiveness. Den skulle ju då vara graden av uppfyllelse av det enda och ultimära målet.

Om man fattar beslut om målen, utan att ha analyserat situationen i alla de olika aspekterna, innebär det tydligen att man söker lösa ett ytterst komplicerat problem på en gång, med enbart hjälp av bedömning. Man har naturligtvis inte rätt att vänta sig att resultatet blir bra. Tyvärr är det ofta ändå så det går till, även i mycket viktiga beslut, tex om rikspolitiken. Ofta refererar politikerna till detta som en fråga om "värderingar", medan det rör sig om en sammanblandning av värderingar och gissningar om vilka åtgärder, som bäst kan leda till uppfyllande av värderingarna. Det är inte underligt att ekonomisk forskning i USA funnit att politiska beslut ofta lett till resultat, som blev de motsatta mot dem man tänkt sig.

För en metodforskare är det naturligt att vänta sig att man skulle få mycket bättre målsättning, om man tar ett analyserande grepp. Detta visar sig också ge anvisning om hur olika aktörer kan bäst utföra olika delar av målsättningsprocessen. Ett bidrag till ett visst önskemål är vanligen mera värt, för intressenterna, än ett lika stort bidrag till ett annat önskemål. De olika önskemålen måste alltså tillmätas olika vikt. Om man kunde ange vikten eller värdet av varje önskemål, så skulle den viktade summan av bidragen från de olika målen, framstå, såsom ett enhetligt totalmål. Det är omöjligheten att bestämma vikterna på objektiv väg, som gör att multimålsituationen är ofrånkomlig.

En del av målsättningsprocessen är av en karaktär för vilken det ofta kan finnas specialister vilka bättre än brukarna kan definiera vad, som kan göras och vilka effekter, som kan väntas av olika åtgärder. Ingen annan än brukarna (i vidaste mening) har däremot en reell möjlighet att fastställa vilka önskemål, som skall tillgodoses. Det är också bara dessa, som kan bedöma vilken vikt, som skall tillmätas de olika önskemålen.


Börje Langefors är professor emeritus i "Informationsbehandling, särskilt adminsitrativ databehandling". Han ledde under 1950-talet som ingenjör vid SAAB utvecklingen av datorn SARA. 1963 blev han docent i byggnadsstatik vid Chalmers på arbeten om finita elementmetoder. Han är ekonomie hedersdoktor vid Lunds universitet 1975, filosofie hedersdoktor vid Göteborgs universitet 1987 och teknologie hedersdoktor vid KTH 1989. 1999 tilldelades han "LEO AWARD for Lifetime Exceptional Achievement in Information Systems". Hans publikationer omfattar många olika områden, t.ex.
  • "Algebraic Topology for Elastic Networks"; Saab, TN49, Linköping 1961
  • "Dynamique des Fluides" i "Manuel de Base de l'Ingenieur", DUNOD; Paris 1959
  • Theoretical Analysis of Information systems (THAIS), Studentlitteratur, 1966
  • System för företagsstyrning, Studentlitteratur, 1968
  • Essays on Infology (ed. Bo Dahlbom) Studentlitteratur, 1995